Hasta ahora, y habiendo revisado en lecciones anteriores la importancia que tiene el "saber delegar" como una de las funciones básicas del directivo, vimos (en la lección anterior) el procedimiento para determinar qué tareas hay que delegar.

Ahora, en esta lección, analizaremos la segunda parte del problema: en quién delegar cada una de las tareas. Lo cierto que tan negativo resulta no delegar una tarea como delegarla en una persona no adecuada. Es más, habitualmente resultará que si se delega incorrectamente en una persona en la que no se debía delegar, al final el problema se vuelva en nuestra contra y acabe por consumir más parte de nuestro tiempo que si la tarea hubiese sido ejecutada directamente por nosotros.

Con ello, queremos destacar la importancia que tiene la selección de la persona en quién delegar.

El lector recordará que cuando tratábamos de establecer una metodología para determinar las tareas que teníamos que delegar, decidimos anotar, junto a cada tarea, las aptitudes que requería la misma de la persona que debiese ejecutarla. De este modo, obtenemos la primera conclusión respecto al procedimiento.

En primer lugar, deberíamos realizar un listado de todas las personas que forman nuestro equipo o de aquéllas en las que, por unas razones u otras, podemos delegar, y anotar las aptitudes de cada uno de ellos. Entre esas aptitudes, deberemos considerar no sólo los conocimientos y formación, sino también las habilidades, la iniciativa, su actitud frente a las nuevas tareas, etc. De este modo, dispondremos de una guía rápida de perfiles de nuestros colaboradores. Esto es importante sea cual sea el tamaño de nuestro equipo ya que, muchas veces, el directivo se percata de que no ha dedicado tiempo de reflexión a esta cuestión. Así, tras un período dedicado a esta labor, descubriremos que tenemos una opinión formada sobre las aptitudes y habilidades de cada uno, que antes permanecían escondidas en nuestra mente.

La autora Kate Keenan, a la que ya hemos citado anteriormente a raíz de su obra "Saber delegar", considera que las personas en quien podemos delegar son de cuatro tipos:

a) Aquellos en los que se puede depositar completamente la confianza y que cuentan con todos los conocimientos y aptitudes necesarios. La autora señala que, en caso de que una persona perteneciente a este grupo reclamase nuestra ayuda, deberíamos prestársela de inmediato, ya que ante nuestra tardanza la respuesta que podríamos encontrarnos es del tipo: "No te hubiera pedido un consejo si supiera lo que debo de hacer".

b) En este grupo se encuentran las personas con conocimientos y aptitudes suficientes pero que por su naturaleza requieren y solicitan ayuda o consejo de forma constante. La forma de colaboración con ellos debe, pues, mantenerse de forma ininterrumpida y discreta.

c) El tercer grupo es el formado por las personas a las que les falta experiencia pero en las que debemos delegar tareas con el fin de que continúen su formación y lleguen a convertirse en personas de los dos primeros grupos. Se les debe dar la oportunidad aunque, a veces, pasan desapercibidos cuando nos planteamos "en quién delegar". Descubrir a estos colaboradores es una tarea importante del directivo.

d) Por último existe un cuarto grupo que son las personas en las que habitualmente no se delegan tareas. Son "comodines" en los que delegar cuando la presión del trabajo pendiente es muy alta. No son personas en las que delegar de forma habitual, pero hemos de considerarles para casos especiales.

En este momento, deberíamos tener:

a. Clasificados de forma elemental, pero eficaz, a todos nuestros colaboradores.

b. Determinadas las aptitudes, habilidades y conocimientos de cada uno de ellos.

Con ello, ya tenemos los elementos para poder tomar las decisiones de asignación de tareas.

No obstante, antes de finalizar el proceso, deberíamos tener en consideración unas pocas cuestiones más:

c. Deberíamos conocer con detalle la situación de disponibilidad de tiempo que tiene cada una de las personas en quién vamos a asignar las tareas. Resulta muy perjudicial que una persona que se encuentra "agobiada por el trabajo" reciba asignada una tarea cuando sabe que otras personas del equipo están menos sobrecargadas. Así pues, antes de realizar las asignaciones, deberá comprobarse el nivel de trabajo pendiente de cada persona.

d. Deberíamos conocer si en la agenda de cualquier colaborador existen citas o compromisos que imposibilitan o dificultan el cumplimiento de las tareas asignadas. Si el receptor de la tarea asignada se ve obligado a realizar cambios importantes en su agenda, seguramente acometerá la labor con menos voluntad.

e. Deberíamos conocer qué tareas son más o menos deseadas por cada colaborador. Cada persona tiene siempre sus preferencias por un trabajo u otro. De este modo, ante la opción de que dos personas distintas puedan cumplir una tarea, deberíamos optar siempre por aquella que, además, desea o le agrada realizarla.

Nada más lejos de las intenciones de esta lección que transmitir la impresión de que la función de asignación de tareas es una labor lenta y engorrosa. No es así. Los parámetros que ofrecemos deben formar parte del conocimiento, real e intuitivo, del directivo de forma que, finalmente, la asignación de tareas a sus colaboradores se produzca de forma automática y natural, en medio de un ambiente de comunicación.

Es decir, tratamos de sentar las bases elementales para que el gestor, directivo o empresario, adquiera el hábito de delegar con eficacia.

Con estos elementos y reflexiones, el proceso de asignación de tareas podrá ser completado. Pero no termina todo aquí. Una vez asignadas (y correctamente comunicadas -ver capítulos anteriores-), el directivo deberá mantener su vigilancia sobre distintos aspectos.

a) Deberemos asegurarnos de que el colaborador ha comprendido perfectamente la tarea que se le ha asignado y el resultado que se espera.

b) Deberemos prestar el apoyo necesario que cada tarea y persona necesitan. Ese apoyo debe ser el justo, no excesivo (produciría que el colaborador pensara que se desconfía de él) ni insuficiente (no permitiría concluir adecuadamente la tarea).

c) En ningún caso debemos olvidarnos de la tarea una vez asignada, esto produciría la sensación de que no es importante o que es irrelevante. Siempre tiene que haber un seguimiento, aunque la tarea no sea excesivamente importante.

d) Las tareas rutinarias deben asignarse una sóla vez, de modo que mantengan un proceso determinado y no vuelvan a pasar por nuestras manos, si no es para tareas de control. No obstante, según la tarea de que se trate requerirá un proceso periódico de seguimiento. La recomendación general es que retire de su esfera de trabajo todas las tareas rutinarias que no requieran toma de decisiones por su parte.

e) Se debe procurar establecer estimaciones reales acerca del tiempo necesario para realizar una tarea. En este sentido siempre es conveniente considerar la opinión que tiene a este respecto la persona en quien se delega.

f) Se debe asegurar de que la persona en quien se delega perciba que recibe tres cosas:

i. Una tarea asignada

ii. Un grado de responsabilidad asociado a esa tarea

iii. Un grado de confianza y autoridad asignado a esa tarea

g) Evalúe siempre los resultados, compruebe a través de ellos si su delegación se produjo de forma correcta y comparta la reflexión sobre el trabajo realizado con la persona a la que le asignó el mismo.

h) Procure mantener siempre un ambiente de colaboración, de ánimo, de ilusión por el trabajo bien realizado, y un espíritu basado en que la responsabilidad y la autoridad es compartida de forma justa.

Consideramos que estos elementos son los realmente importantes para desarrollar correctamente la asignación de tareas. No obstante, como siempre, recomendamos que el lector seleccione de esta lección aquellos elementos que mejor se adapten a su tipo de actividad y a sus hábitos de trabajo, con el fin de crear su propio modelo. Lo importante, al fin y al cabo, es que exista ese modelo y que éste funcione y resulte eficaz.

En cualquier caso, el componente más importante de las últimas lecciones es éste: delegar es una función fundamental de las tareas de un gerente o directivo. Nosotros le hemos aportado distintas reflexiones al respecto; con ellas, con su experiencia, con los conocimientos concretos acerca de su actividad y con su formación puede crear un modelo para delegar. Construya su propio modelo y aplíquelo con el objetivo de que "el arte de delegar" forme parte de sus habilidades y hábitos.