"Consejos de mi padre: no confíes en quien no te mira a los ojos; nunca hables cuando puedes escuchar; nunca inviertas tu capital en una compañía sin un detallado plan presupuestario". La frase es del personaje Woody Boyd en la muy conocida serie Cheers. Cierto grado de humor (como una forma del talento) siempre es aconsejable en el mundo de la empresa (en el mundo, en general, también). Además, en este caso resulta muy elocuente para el tema que nos ocupará en las próximas líneas.

Los presupuestos son, básicamente, la herramienta fundamental por la cual el gestor de una empresa evalúa el desarrollo de la actividad real en relación con el desarrollo de la actividad esperado.

Presupuestos y planificación de objetivos son conceptos y áreas de la empresa extraordinariamente ligados.

Además, las actividades de unos y otros deben producirse sincronizadamente. Un flujo razonable podría ser el siguiente (lo que nos permitirá comprender mejor su relación):

1º.- Se fijan objetivos

2º.- Se determinan estrategias para alcanzar los objetivos

3º.- Pasamos a presupuestos. Se establecen los presupuestos que hacen posibles las estrategias y alcanzables esos objetivos.

4º.- Se establecen los mecanismos de seguimiento de estrategias y objetivos.

5º.- Se establecen los mecanismos de control presupuestario

Es decir, básicamente, los presupuestos predicen y establecen un futuro en el que las magnitudes contables y económicas de la empresa hacen posible las estrategias y objetivos fijados.

Se pueden crear presupuestos de cualquier variable económica contable de la compañía. No obstante, existen cinco tipos fundamentales que, necesariamente, se han de encontrar en todo Plan Presupuestario.

Tipo I.- Presupuesto de costes laborales

Que comprende el número de empleados de todo tipo, su categoría, retribución y costes de Seguridad Social relacionados. Así mismo, debe incluir las previsiones para cualquier tipo de contingencia o imprevisto (despidos, etc.)

Tipo II.- Presupuesto de ventas

Es, junto con el de gastos, el tipo principal. Establece los ingresos previstos en la actividad por venta de productos o servicios para un período determinado. No sólo contabiliza los volúmenes monetarios, sino también las unidades de cada tipo de servicio o producto vendido.

Tipo III.- Presupuesto de producción

Este tipo se relaciona necesariamente (y ha de ser coherente) con el anterior. Todos los servicios y productos vendidos (Tipo II) han de ser producidos o generados. Los costes que supone esa producción deben ser detallados en el presupuesto de Tipo III. Incluye, entre otros, los costes de materias primas, mano de obra, suministros, etc. Este presupuesto, entre otras cosas, permite conocer los costes de producción por unidad vendida y, por tanto, establecer escalados y facilitar el cálculo de los precios de venta. Nunca hay que olvidar que determinadas actividades necesitan producir stocks no vendidos pero necesarios para mantener el servicio y suministro a sus clientes. La producción de stocks no vendidos también forma parte del presupuesto de producción.

Tipo IV.- Presupuesto de gastos

Normalmente hace referencia a la previsión de gastos de todos los departamentos no incluidos en el Tipo III. De hecho, la suma de los Tipo II y Tipo III, junto con los gastos de capital reflejados en el Tipo V, deberían ser iguales a la totalidad de gastos de la compañía. Los departamentos no directamente productivos (marketing, comercial, administración, etc.) vuelcan en este presupuesto sus previsiones para el ejercicio.

Tipo V.- Presupuesto de capital

No sólo contiene las previsiones de costes de capital (intereses) de todas las operaciones financieras de la compañía. También debe incluir las necesidades de capital externo previstas para tesorería circulante y para inversiones proyectadas en el ejercicio; también detallará la parte de recursos propios que se aplicarán a inversión, dividendos, etc.

Desarrollar un presupuesto no debe convertirse jamás en una tarea rutinaria. Elaborar un presupuesto requiere un esfuerzo de información que permita crear una "herramienta de navegación" de gran importancia para la dirección de la empresa.

Básicamente, un presupuesto se realiza recopilando y analizando información. Pero esta información ha de ser:

- completa

- veraz

- rigurosa

Y eso, no siempre es fácil. En la próxima lección veremos algunos de los métodos eficaces para recopilar toda la información necesaria para establecer un buen presupuesto. No obstante, anticipemos que la elaboración de un presupuesto no es una ciencia completamente exacta y, como dice Charles Imbert, "La realidad me demuestra que dos departamentos de contabilidad idénticos, con idéntica información, crearán dos presupuestos diferentes. La elaboración de un presupuesto también tiene un componente creativo en el que se desvela el talento de los técnicos que lo realizan".