En estos dos últimos capítulos pretendemos esbozar un método para la toma de decisiones que resulte lo suficientemente general y flexible para que, a partir del él, el lector pueda establecer su propia metodología de toma de decisiones.

Después de todo lo explicado en los anteriores capítulos, pretendemos alcanzar unas reglas claras y concretas que den forma a nuestro método.

El empeño no es sencillo, ya que son miles los autores que han tratado el tema del desarrollo de una metodología para la toma de decisiones y de ellos, surgen numerosas corrientes de opinión y enfoques de la cuestión. Además, cualquier metodología propuesta viene condicionada por múltiples factores tales como:

- Factor Ámbito. Es decir, no es lo mismo tomar una decisión acerca de qué maquinaria incorporar al proceso productivo, qué inversión en mercados bursátiles realizar, qué empleado contratar entre varios candidatos o qué diseño de envase adoptamos para un nuevo producto. Todas ellos son procesos de toma decisiones más o menos habituales en cualquier empresa y, como el lector comprenderá, cada una de ellos deberá contar con elementos muy diferentes al enmarcarse en ámbitos también distintos.

- Factor Urgencia. Es decir, el grado de limitación que impone el tiempo disponible para la toma de la decisión. De este modo, el proceso de toma de decisiones no puede ser igual cuando se tiene que decidir el formato del catálogo de los productos de la temporada próxima, que cuando se ha de decidir acerca de si aceptamos la reducción de precios propuesta por un cliente, o si tenemos que decidir acerca de qué hacer ante el incendio de la máquina principal de nuestro proceso productivo. Todas son decisiones relativamente frecuentes o posibles en cualquier empresa, sin embargo, todas ellas vienen matizadas por factores de tiempo-urgencia diferentes.

- Factor Riesgo. Es decir, el grado de repercusión futura de la decisión a tomar. Evidentemente, no es lo mismo decidir sobre el modelo de mobiliario para la renovación de las oficinas, que decidir el color dominante en el nuevo logotipo de la empresa o qué productos lanzar al mercado para la próxima campaña, o la decisión acerca de la actitud a tomar frente a una importante diferencia con nuestro principal cliente. Todas ellas, nuevamente, son decisiones habituales en diferentes empresas, pero el riesgo que representan, tanto el acierto como el error en la decisión, son también distintos.

Ámbito, urgencia y riesgo son los tres principales factores que afectan al modelo de metodología en la toma de decisiones. Queda claro que estos tres factores inciden sobre el modelo de toma de decisiones, pero no son los únicos que afectan a la toma de decisiones en sí misma. Recordará el lector que, en anteriores capítulos de esta lección, ya abordamos este segundo asunto.

Así pues, resumiendo, tenemos en cuenta que existe mucha doctrina relativa a la creación de modelos para la toma de decisiones, lo que ya implica un número elevado de modelos diferentes y muy válidos. Por otra parte, habiendo analizando mínimamente los factores más importantes que inciden sobre el modelo o metodología de toma de decisiones, hemos concluido que tampoco existe un modelo único o universalmente válido. De este modo, nuestro empeño en proponer un modelo sencillo y general se vuelve muy complejo.

Sin embargo, aplicando análogamente, el concepto matemático del mínimo común divisor, encontramos una serie de elementos que pueden componer un modelo sencillo, cuya estructura se encuentra presente en la mayor parte de los modelos propuestos por diferentes autores.

De este modo, presentaremos una metodología sencilla que, ciertamente, es aplicable a la práctica totalidad de casos para la obtención de primeras conclusiones. Sin embargo, bien es cierto que cualquier escenario complejo de toma de decisiones debería incluir, necesariamente, metodologías más avanzadas.

En cualquier caso, el mayor valor del modelo que propondremos es que supone un esquema mental general de la metodología de toma de decisiones que, por lógico, es aplicable en cualquier circunstancia.

Nuestro método se enmarca en un proceso que Kepner and Tregoe definieron como "Resolución analítica de problemas" y que explican, detallada y brillantemente, en su excelente libro titulado "Problem Solving and Decision Analysis". Un texto similar aparece en "The Rational Manager, Problem Solving and Decision Making" de C.H.Kepner. Es decir, utilizamos el proceso descrito por los citados Kepner and Tregoe como marco de la metodología que proponemos, si bien establecemos, dentro de sus fases, los componentes básicos de nuestro modelo.

En el próximo y último capítulo desarrollaremos, completamente, este modelo de toma de decisiones como colofón de esta lección.